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Diversas publicaciones digitales y mass media se han hecho eco de un estudio publicado por Expedia, agencia de viajes online francesa, que revela quiénes son los peores y los mejores turistas del mundo.

El estudio se basa en la metodología de cuestionario, en este caso realizado a 4000 empleados de hotel de diferentes países europeos y norte americanos. El cuestionario preguntaba sobre la actitud general de los turistas en función de una serie de criterios como su educación, empatía, generosidad, interés por lo local, predisposición a gastar, limpieza,  discreción, o la tendencia a quejarse.

Entre los peores turistas destacan los chinos, los indios y los franceses. Son considerados maleducados, quejicas, y reacios a lo local. Especialmente, el estudio destaca la falta de voluntad de los franceses para hablar la lengua del país, y el poco interés de los chinos por la cocina local.

Entre los mejores sobresalen los japoneses (educados, con buena actitud, discretos y considerados los que menos se quejan) seguidos por los alemanes, los británicos y los canadienses.

Parece que el estudio ha creado un pequeño revuelo entre los mercados receptores de turistas con mala reputación, como en el caso de la Costa Brava que los franceses vienen siendo uno de los principales mercados. No obstante, la mayoría de voces apuntan que no hay nada de nuevo en los resultados de la investigación.

Los últimos posts escritos por un servidor se han referido a la competitividad del destino turístico (como éste, o éste; también va en la misma onda éste de cookainomano).

Para acabar esta serie (de momento), hoy vamos a plantear la cuestión de los indicadores de gestión y evaluación del destino, que son los que en realidad van a permitir que nuestros planes estratégicos, basados en complejos modelos teóricos aplicados a una realidad territorial y/o empresarial concreta, se acaben llevando a cabo… (Recuerden nuestro modelo).

La competitividad de un destino depende de una serie de factores que se pueden cuantificar mediante indicadores. Un indicador es por ejemplo la ocupación hotelera, y también lo es el gasto repartido por conceptos que generan los turistas. Existen millones de indicadores, y como en todo, distintos indiicadores dan lugar a resultados e interpretaciones de la dinámica de un destino absolutamente distintas, e incluso antagónicas. Quizás pueda sorprender a alguien, pero es evidente que se puede hacer “política” a partir de la elección de los indicadores, de su metodología, y de su correspondiente lectura e interpretación. No nos vamos a extender mucho más en este extremo hoy, aunque seria muy apasionante, pero lo dejaremos para otro día. Por el contrario, vamos a seguir con la línea académica que fundamenta esta serie de posts, basándonos en un poco de literatura al respecto de la variedad a la hora de elegir los indicadores más interesantes para cada destino. Los hay para todos los gustos, como esta buena propuesta de indicadores, agrupados en las siguientes categorías (fuente: Dwyer y Chunlow Destination Competitiveness: determinants and indicators, 2003):

Si hace algunos meses hablamos de los tours con segways, ahora presentamos una nueva manera de visitar una ciudad turística. Se trata de los Go Cars.

Un Go Car es un híbrido entre una scooter y un coche con tres ruedas. Este biplaza tiene incorporado un GPS con un mapa de localización, para que el visitante pueda moverse sin la menor dificultad por la ciudad, y una guía que va ofreciendo información histórica y actualizada sobre los principales atractivos turísticos (en el idioma escogido, por supuesto).

El sistema de conducción es sumamente fácil, ya que funciona como una motocicleta de 40cc. La velocidad máxima a la que pueden acceder es 45km/h. Pesan un 170kg y tienen un pequeño maletero para la comodidad de los usuarios. Eso sí, la edad mínima para su alquiler son los 21 años.

Con el Go Car el visitante dispone de plena autonomía para diseñar su propio recorrido y para determinar el tiempo que va a destinar a la visita, además de deleitarse con las explicaciones que ofrece  el audio del GPS.

Esta nueva modalidad de transporte turístico urbano ha aparecido con fuerza en algunas grandes ciudades como San Francisco, Miami, San Diego y Lisboa. También en Barcelona ya son parte del mobiliario urbano más habitual.  

En definitiva, un nueva alternativa a las bicicletas, los tándems, los carruajes, los trenes turísticos, los taxi-huevos, los segways… y los que tenga que venir.

El término crisis se podría definir como una fase circunstancialmente difícil que atraviesa una persona, empresa, industria, país… y que entre otros, tiene efectos sobre la imagen del que la sufre. Además, normalmente nos referimos a él cuando para hacerlo en términos como crisis financiera, crisis de gobierno, tal equipo de fútbol está en crisis,… es decir, grandes males. Y generalmente es un término que nos queda un poco lejos de nuestro día a día.

Como bien indica la definición, una crisis es “una fase circunstancialmente difícil”, y en el sector turístico esto puede ser desde una caída en el servicio como le ocurrió recientemente a la empresa Lastminute, algún accidente de un cliente en el hotel, una intoxicación en un restaurante, el desprestigio de un destino (como por desgracia bien saben los amigos de Lloret de Mar)…,  por decir los más típicos.

Por lo tanto, es algo que puede ocurrir a cualquiera y en cualquier momento y más si tenemos en cuenta todo el movimiento 2.0, donde es muy fácil divulgar información. Nada escapa a los blogs, foros, comunidades… y todo puede convertirse en una pequeña/gran crisis que afecte a la reputación del negocio como ha pasado con Marsans o Ikea por citar un par de ejemplos recientes. Debemos recordar que la magnitud de una crisis no depende tanto de características objetivas como de la percepción de la opinión pública.

Y todo esto me lleva a la pregunta: ¿Cuántas de las empresas y destinos turísticos de nuestro país tienen un manual de crisis? Es decir, ¿cuántos gestores de empresas o destinos turísticos se han parado a pensar en las 5 o 10 peores cosas que les pueden ocurrir y cómo se debería reaccionar si alguna de estas se produce?

Puede parecer que hacer un manual de crisis es hacer un documento de instrucciones que nadie va a leer, que es algo para grandes empresas. Seguramente en algunos casos es esto, pero también puede ser algo tan sencillo (aparentemente) como haber pensado en las cosas que pueden afectar mi negocio y cómo podría hacerles frente para preservar el negocio y la reputación de la empresa. De hecho, un manual de crisis debería dar respuesta a los siguientes objetivos:

• Identificar potenciales crisis.
• Establecer procedimientos de actuación.
• Marcar las líneas generales de comunicación a seguir.
• Asignar responsabilidades.

Evidentemente, hay magníficos profesionales a quienes acudir para realizar un buen manual de crisis, pero hay tres grandes bloques sobre los cuales una empresa responsable debería prestar atención:

• La preparación. En esta fase se deberían realizar tareas como la observación del entorno, buscar y analizar casos que hayan sucedido a competidores/colaboradores y ver cómo han reaccionado, averiguar cómo nos ven los medios de comunicación, revisar documentación existente, identificar a los interlocutores (dentro y fuera de la empresa), establecer potenciales crisis y posibles actuaciones a desarrollar, identificar posibles afectados, establecer prioridades, pensar en mensajes básicos a transmitir, formación interna, etc.
• La neutralización. La parte más difícil ya que se debe aplicar lo que hemos preparado en un momento de alta tensión. No hay formulas mágicas y la experiencia cuenta mucho. Sólo la preparación de la organización y de los interlocutores ayudará a mitigar los efectos de la crisis y la preservación de la reputación e imagen de esta. Es básico no esconderse y ser rápido, ya que si la propia organización no habla, otros lo harán en su nombre.
• El aprendizaje. Aparte de valorar y analizar cómo ha sido la reacción y la neutralización de la crisis cabe supervisar la evolución de los afectados, agradecer colaboraciones y estar especialmente atento a todos los procesos que podrían generar una nueva crisis. Una crisis también es una forma de aprender, de generar nuevas oportunidades y salir reforzado a nivel de reputación e imagen.

Aunque nuestro día a día nos lleve de un lado a otro y pensemos que esto nunca nos pasara, vale la pena pararse a reflexionar sobre este tema.

Los caminos del turismo 2.0 son tan diversos como la imaginación. Tendemos a considerar que este turismo requiere una gran inversión tecnológica, pero a veces tan sólo precisa grandes dosis de creatividad. En el municipio de Olvan, en la comarca catalana del Berguedà, han sugerido un nuevo neologismo: olvanejar, que traducido del catalán querría decir olvanear.

La iniciativa es el primer concurso de fotografía slow para la creación de postales. El concepto slow desafía la lógica de la velocidad contemporánea y ha dado lugar a términos tan conocidos como la slow food o las slow cities. La filosofía slow es una forma de poner en cuestión la rapidez, la inmediatez, en favor de la lentitud para recuperar el placer del sentido del tiempo. Olvan ha conectado la idea de la lentitud con la fotografía y ha creado un concurso con el fin de que los fotógrafos amateurs pudieran captar durante un día el espíritu, el alma, de Olvan. Precisan para ello un ritmo temporal pausado, un criterio lento que ayude a capturar, poco a poco, los elementos esenciales del municipio.

De esta forma, olvanear es también una forma colaborativa de re-construir la imagen del municipio. Las imágenes capturadas formarán parte de un catálogo libre de imágenes de Olvan. Las instáneas más relevantes adoptarán la forma turística de postales, de manera que la imagen externa del municipio no depende de la visión de un técnico o un político, sino de la lectura de sus usuarios. Imagen, slow, participación, turismo 2.0. La suma sutil de palabras clave ha dado lugar a un proyecto honesto e innovador. A veces, la creatividad puede suplir (o compensar) las grandes inversiones.

Aunque parezca mentira, a veces la tecnología también te deja colgado. Esto ha sido lo que le ha pasado hace breves minutos a Lastminute. Ha sido Jordi Ruiz desde su Twitter quién ha dado el aviso y si, parece que los servidores han dicho basta y se han parado.

No consigo imaginarme el contratiempo que una caída del servicio de estas características puede provocar a una empresa como Lastminute, pero entiendo que entre las operaciones que se llevaban a cabo cuando ha sucedido y la gente que no puede acceder a la página (en estos momentos estamos hablando de unos 30 minutos una hora de caída desde que he visto la noticia en el twitter de Jordi) debe de suponer un montante final en euros importante ya que parece que ha afectado a los diferentes sites de países.

Pero como siempre, lo importante no es el contratiempo sino como se hace frente a él. En este caso, la reacción ha sido casi inmediata como es de esperar en una empresa de estas características, pero además me parece muy buena la capacidad de reacción que han tenido primero poniendo un aviso disculpándose por la caída del servicio dónde en un tono irónico cargaban las culpas al informático de turno y escasos minutos después, se ofrecían alternativas:

Y esto es lo verdaderamente importante, no sólo intentan dar respuesta a la interrupción del servicio sino que aportan soluciones para no perder las posibles ventas redirigiendo a otros sites vinculados. Aunque, hay que decirlo todo, algunos también están caídos

En este caso, por la actividad de la empresa (venta online), la duración (más de 1 hora), envergadura (site principal y subsites de mercados) se puede considerar la interrupción como una pequeña crisis. Por lo que me pregunto:

¿Tendrán un protocolo de actuación o manual de gestión de crisis para hacer frente a este tipo de situaciones o ha sido la reacción creativa y esporádica de alguién?

Y lo más importante: ¿Lo tienes tú?, porque como decía alguien: Las crisis ocurren… este preparado.

La llegada del verano trae consigo espectáculos de diversa índole. Uno de los más sorprendentes es la recreación policromada de la fachada principal de tres grandes catedrales francesas: la Catedral de Chartres, la Catedral de Amiens y la Catedral de Rouen.

En la Edad media, los pórticos esculpidos de los grandes edificios eclesiásticos se pintaban de vivos colores que con el tiempo se fueron perdiendo. Gracias a avanzados programas informáticos y a los vestigios de policromía encontrados, la fachada principal de las catedrales de Chartres y Amiens se llenan de color como si volvieran a la mismísima época medieval.

La Catedral de Chartres marcó el inicio de la plenitud del gótico. Se podría decir que sirvió de modelo para otros grandes templos medievales franceses como el caso de Amiens o Reims. En 1979 fue declarada Patrimonio Cultural de la Humanidad por la UNESCO.  En Chartres este espectáculo, que tiene lugar entre el 11 de abril y el 20 de septiembre, se conoce como la Fiesta de la Luz. Para el evento la ciudad se llena de color y sonido, y reviste sus mejores vestigios patrimoniales con proyecciones luminosas que evocan la policromía original de la ciudad medieval.

La Catedral de Nuestra Señora de Amiens es el edificio medieval más vasto de Francia. Igual que su predecesora, en 1981 fue declarada  Patrimonio Cultural de la Humanidad. También en Amiens durante las noches veraniegas (del 15 de junio al 21 de septiembre), la catedral se viste con sus mejores colores medievales. La recoloración de la fachada catedralicia de Amiens proyecta una imagen inédita y excepcional de la arquitectura medieval.

El caso de Rouen difiere un poco de los dos anteriores, ya que a pesar de iluminar la fachada principal de la catedral, los motivos de la iluminación (las proyecciones) no rememoran la época medieval, sino que son obras del pintor Claude Monet.

Así pues, la ciudad de Rouen, del 1 de julio al 31 de agosto y los días 19 y 20 de septiembre, transforma la plaza de su catedral en un gigantesco teatro de luz. Cada tarde de verano, la fachada del monumento gótico se transforma en un inmenso lienzo, donde se proyectan imágenes de la célebre serie de catedrales de Claude Monet.

Sin duda, estas recreaciones ofrecen al espectador una experiencia inédita y una nueva mirada a la ciudad monumental.

Hace pocos días discutíamos sobre la proliferación de pronósticos sobre como irá la temporada turística, a medida que ésta se acerca definitivamente. Defendíamos la necesidad de cooperación entre todos los stakeholders de la destinación… y que cada uno se debe dedicar a lo suyo.

Puesto que no se debe criticar sin proponer, he aquí una buena propuesta de modelo de competitividad turística. Vamos a ello.

El modelo de indicadores sobre la competitividad de un destino turístico que a continuación se expone está diseñado para establecer comparaciones entre países y sus respectivos sectores turísticos. Su objetivo es desarrollar una “receta” con los factores clave para el éxito. Es decir, todos los elementos del modelo pueden ser oportunidades o amenazas para el éxito de nuestra destinación, y ello dependerá de en qué medida y de qué forma están desarrollados cada uno de ellos. Vamos a hablar un poco de cada elemento que componen el modelo que se puede ver en la Figura 1.

El modelo: Para empezar, la competitividad de un destino turístico se define en general como la habilidad de un destino en proveer bienes y servicios que tienen más éxito que los de otros destinos en los aspectos de la experiencia turística que resultan relevantes para los turistas. Consta de los siguientes elementos básicos:

- Recursos:

• Dotado de recursos (Endowed resources): nos debemos preguntar si nuestro destino dispone de la cantidad y calidad de recursos necesarios y con el potencial suficiente para satisfacer la necesidad de nuestra demanda actual y para atraer a nuevos clientes. Estamos hablando de naturales y patrimoniales.
• Recursos creados: nos debemos fijar en aquellos recursos creados ad hoc, como tales. Es decir: shopping, eventos, etc.
• Infrastructura de soporte: en qué situación se encuentra nuestra destinación en lo que a infrastructuras se refiere, considerando desde la diversidad y suficiencia de accesos hasta la calidad de las infraestructuras de alojamiento, etc.

- Condiciones coyunturales: todo lo que pasa en nuestro entorno, en la medida que impacta, interfiere, o potencia la situación de nuestra destinación. Se puede tratatr de condiciones económicas, sociales, culturales, demográficas, medioambientales, políticas, legales, gubernamentales, tecnológicas, etc. Algunos ejemplos: el precio del petróleo, el terrorismo, o también la situación (política, social, económica, …) de nuestros mercados emisores.

- La Demanda: hasta qué punto nuestra destinación está capacitada para influir en éstos 3 aspectos de la demanda.

• Consciencia de la existencia del destino por parte del futuro turista.
• Nuestra imagen proyectada puede influir en su percepción.
• Capacidad de ofrecer los productos que más se acercan a sus preferencias.

- Gestión del destino: es decir, políticas y planificación, desarrollo de los recursos humanos, gestión medioambiental, etc., desarrolladas por los agentes públicos y privados.

• Gobierno: debe habilitar un buen marco legal para maximizar la actividad turística minimizando sus posibles efectos negativos en la destinación. Ello se debe hacer mediante la legislación, las estrategias para fomentar la industria, y la promoción de la destinación.
• Industria: debe apostar por la calidad y la sostenibilidad, por la formación, el asociacionismo de la industria, y lo más importante: participar en la financiación y gestión de la promoción de la destinación.

Como hemos empezado diciendo, todos éstos elementos unidos y en su correcta medida, conllevan la competitividad de nuestra destinación (de la que podemos extraer una serie de indicadores de gestión y seguimiento de nuestro nivel de competitividad). Y la competitividad sostenida en el tiempo finalmente conlleva la prosperidad socioeconómica del destino (y ello puede medirse también conindicadores de calidad de vida).

En el siguiente post entraremos de pleno en el tema de los indicadores, para argumentar nuestro punto de vista sobre qué informaciones se deben ofrecer tanto al sector privado y a la administración, como a los medios de información y sociedad en general, a la hora de analizar la actividad turística a partir de los criterios objetivos y contrastados de análisis aquí presentados.

NOTA: la información para redactar éste post proviene del artículo firmado por Dwyer y Chulwon Destination Competitiveness: determinants and indicators (2003).

Nos encontramos en plena época de pronósticos para la temporada turística que empieza, y todo el mundo saca brillo a su bolita de cristal, aunque unos la usen con más criterio que otros. Por supuesto, existen algunos pronósticos arrojados a partir de modelos científicos, es decir, contrastados. Pero también los hay que no tanto… A todo esto, hay otra cuestión que resulta interesante destacar sobre los datos que finalmente se publican: ahora los representantes del sector turístico (público y privado) ya gritan a los cuatro vientos eso de que no sólo debemos fijarnos en la ocupación, sino en el gasto, que es el verdadero indicador de la salud de un destino, y si me apuran, el gasto y su repartimiento por conceptos, como dice Edu William. En cualquier caso, más allá de la anécdota sobre la publicación de determinados datos de la dinámica turística, todo el mundo parece estar de acuerdo en que se debe hacer algo, que se deben encontrar soluciones consensuadas y efectivas para mantener la vitalidad de algunos destinos, y no perder competitividad. Por ello, el siguiente paso debería ser dejar a un lado las diferencias y ponernos a trabajar todos juntos para afrontar de la forma más acertada el reto del futuro, en un escenario con síntomas de agotamiento y una desaceleración económica global, que definitivamente ya está aquí. Como siempre, habrá que analizar los posibles escenarios a nivel global, pero sobretodo su afectación a nivel local.

De forma muy sintética, éstas son algunas de las cosas que resultan ya evidentes para todos:
- la demanda turística seguirá creciendo, sobretodo gracias a la incorporación de las incipientes clases medias de países fuertemente poblados y con crecimientos económicos elevados
- la oferta ofrece síntomas de agotamiento sólo en aquellos destinos maduros no renovados, pero aparecen nuevos destinos en todo el planeta
- a todo el mundo le afectará en menor o mayor grado el incremento de la competitividad en un mundo globalizado, el calentamiento global, incluso el terrorismo, etc.

Resumiendo, si queremos afrontar ese futuro, debemos pensar que el turismo ha sido siempre y sigue siendo un fenómeno en constante cambio. Por ello, no nos debe extrañar ni debemos exclamarnos ante las previsiones que vaticinan profundos cambios (algunos positivos, y otros negativos) en el turismo de las próximas décadas, y auguran escenarios complicados para algunos destinos y sectores. En cualquier caso, a la hora de tomar decisiones, mejor contar con datos contrastados, por aquello de que a largo plazo aquel que sobrevive no es ni el más poderoso ni el más rico, sino el que mejor se adapta a las nuevas circunstancias. ¿Cuál es la receta mágica? Mi opinión es cooperación, cooperación y cooperación con todos los agentes turísticos del destino. Y que cada uno se dedique a lo suyo: los hoteleros a llenar los hoteles a precios rentables, los organismos de promoción a vender los destinos de forma eficiente, y las universidades a recopilar datos y generar el conocimiento adecuado. Es decir, cada uno a lo suyo… Y sentido común… desgraciadamente el que dicen ser el menos común de los sentidos…

Una de las apuestas más imprevisibles del turismo contemporáneo son los grandes eventos. La diferencia entre el fracaso y el éxito es muy sutil y depende de la combinación de muchos factores. Zaragoza ha apostado fuerte en el proyecto de la Exposición Internacional dedicada al agua. Un proyecto cultural, urbanístico, recreativo, pero sobre todo turístico.

La Expo de Zaragoza no es, en sentido estricto, una exposición universal como la de Sevilla 92 o como la de Aichi 2005 que tuve la oportunidad de visitar. Estas últimas son exposiciones registradas, mientras que Zaragoza organiza una exposición reconocida. Comercialmente, Sevilla pudo usar el adjetivo “universal”, mientras que Zaragoza debe conformarse con un comedido “internacional”. Pero las diferencias no son sólo nominales. Las grandes exposiciones aprobadas por la Oficina Internacional de Exposiciones (la BIE) pueden durar hasta seis meses y ocupan una superficie de 75 Has. La Exposición de Zaragoza sólo puede abarcar 25 hectáreas y tiene una duración de tres meses.

El producto

La clave esencial de un gran evento es el diseño del producto. La experiencia del Fòrum de Barcelona demuestra que un buen producto no es sólo la suma de buenas iniciativas, sino que se precisa de un concepto integrador claro. Zaragoza apuesta por el agua, mucho más concreto que el impreciso cultura de Barcelona.

La exposición ha acertado en el diseño urbanístico y arquitectónico. Todo recinto precisa de nodos que actúen como puntos de referencia y en la Expo de Zaragoza se acumulan las buenas iniciativas. Excelente la propuesta de la arquitecta de moda, Zaha Hadid, autora del espléndido Pabellón Puente. Es un acierto igualmente el Palacio de Congresos de Sobejano y Nieto o los pabellones de Aragón y España, de Patxi Mangado. Es muy notable el diseño escénico, que juega con el concepto de terrazas, aunque abusa de la línea curva en todo el complejo. Quizás el error más visible sea la Torre del Agua, una estructura muy deslucida cuando no se combina con luz y agua.

Más allá del continente, el contenido presenta la dispersión propia de una exposición. ¿Cómo sorprender en la era de Internet, del ocio universal y de MTV?. En este caso, se ha innovado poco en las formas: conciertos, exposiciones, actuaciones y debates. Apunta maneras El hombre vertiente de Pichón Baldinu, la casa sostenible de Oikus y el Acuario Fluvial de Planchuelos. Previsible el Icerberg de Calixto Bieito, ramplona la propuesta de conciertos (que parece el programa de festivales de la Costa Brava) y sugerente la Tribuna del Agua. Hay algunos intentos por crear una Expo más segmentada (como los espacios específicos) y más participativa (el Pabellón de las iniciativas ciudadanas). En suma, un diseño de producto bastante convencional, aunque muy compacto gracias a la claridad temática del agua.

Los números

Lo peor de fijar un umbral muy ambicioso es que traza la frontera entre el éxito y el fracaso. Los siete millones de visitantes que intuyó la Mesa del Turismo supondrían unos 70.000 visitantes diarios. Demasiados. En los dos primeros días (a pesar del efecto inauguración) “sólo” se alcazaron los 75.000. Es probable que la cifra deba rebajarse hasta los 4 o 4,5 millones, un volumen muy respetable.

Las entradas no son económicas: 35 euros por persona. Hace semanas que se han agotado los cotizados pases de temporada. La organización podrá recaudar al entorno de 120 millones de euros en entradas, que se suman a los 120 millones en patrocinio y unos 20 millones en concesiones. Las previsiones de gasto por visitante se mueven sobre los 110 euros por visitante y día, que yo considero a todas luces excesivo. ¿Cómo se amortizan los 700 millones que cuesta la inversión?. En buena medida, gracias al rendimiento del espacio post-evento, uno de los ámbitos mejor gestionados por la organización (a diferencia de Sevilla). Ya se trabaja en el diseño del espacio logístico post-evento. Aunque el gran parque urbano a orillas del Ebro y el impacto del evento en la imagen de la ciudad son dos buenos argumentos a favor de la exposición.